市場の変化が早い今日、営業も変わらないといけない。

既存顧客や既存事業中心の営業から新規マーケットや新サービスの営業へ

個人主義、場当たり的な営業から組織的、計画的な営業へ

受け身な営業から積極的な提案営業へ

そのため、ほとんどの会社で経営課題や戦略を考え、営業社員に説明し進めています。

しかし、進まない、変わらない・・・。

多くの経営者や営業責任者が悩んでいることです。

なぜ、進まない、変わらないのでしょうか？

設備機器メーカーのセントテクノロジーでは、営業部長Aさんが新規事業を進めていました。

期初のミーティングで営業部長Aさんは・・・

はじめに、経営課題について説明

「当社のお客さんである各メーカーの工場ではIoTや自動化が進んでいます」

「当社は３年間で設備機器の販売会社から通信やソフトウェアを組み合わせてソリューションサービスを提供する会社に変わっていかないといけない」

「そのためには来期までにソリューションサービスのノウハウを蓄積したり、技術力も強化する必要があります」

「だから今期中に実績を作らないといけないんです」

そして、営業部の戦略を説明

「営業部として、今期はソリューションサービスの売上を全体の１０％までもっていきます」

「みなさんは設備機器の紹介だけでなく、ソリューションサービスの提案も進めてください」

「具体的には、・・・」

そして、

「何か質問はありますか？」

営業１課マネージャーBさん

「技術部のサポートが必要になりますけど大丈夫ですか？」

営業部長Aさん

「技術部長と話して協力してもらえることになっているから大丈夫」

「提案が入ったら技術部に相談するように」

営業２課マネージャーCさん

「ターゲットはどういう企業がいいですか？」

営業部長Aさん

「ソリューションサービスは案件規模が大きくなるから、規模の大きい企業がいいと思う」

「ただ、業界によって変わると思うので各課でターゲットを決めるように」

営業部長Aさん

「そこで、来月に営業部全員で１泊２日の合宿をやります」

「合宿で課ごとにターゲット顧客と今期の営業計画を作成しもらうのでお願いします」

そして１泊２日の合宿・・・

１日目に各課に分かれて今期の営業計画を作成しました。

・全体の売上目標と計画

・ソリューションサービスのターゲット顧客

・ソリューションサービスの提案目標件数、受注目標件数と営業計画

２日目に各課で作成した営業計画を発表しました。

最後に営業部長Aさんは

「みなさん、２日間お疲れ様でした」

「今期は営業計画を徹底してソリューションサービスの提案を進めてください」

半年が経ち上期が終了すると・・・

営業部長Aさん

「ぜんぜんソリューションサービスの提案をしていないじゃないか」

マネージャーBさん

「既存案件の対応でみんな忙しくて」

「それに、設備機器販売で大型案件も入ってきたので」

営業部長Aさん

「今期はソリューションサービスの実績を作らないといけないって説明したじゃないか、それに営業計画も自分たちで作ったんだろう」

マネージャーBさん

「すみません、下期は提案するよう指導します」

そして1年が経ち期末・・・

結局、ソリューションサービスは１件も売れませんでした。

それどころか提案も営業部全体で２件だけ。

なぜ、ソリューションサービスを提案しなかったのでしょうか？

ある日、社長がマネージャーBさんと話していました。

社長

「なんでソリューションサービスを提案しないの？」

マネージャーBさん

「既存顧客の対応や大型案件が入ったりして時間がなかったんです」

「今期の売上目標を考えたら設備機器販売もおろそかにできないですし」

社長

「みんな、経営課題や戦略の重要性を理解しているのかな」

「なんでソリューションサービスを売らないといけないかわかってる？」

マネージャーBさん

「はい、将来は設備機器販売だけで会社を発展させられないからです」

社長

「将来って何年後？」

マネージャーBさん

「・・・」

社長

「３年後ですよ、３年間で設備機器販売からソリューションを提供する会社に変えないといけないんです」

「じゃあ、なんで３年後のために今期に提案を進めないといけないの？」

マネージャーBさん

「３年後の目標の売上比率１０％を達成できなくなるからです」

社長

「いや、売上比率１０％は３年後じゃなくて今期の目標だよ」

「来期までにソリューションサービスのノウハウを蓄積したり、技術力も強化する必要があるんです。だから今期中に実績を作らないといけなかったんです」

マネージャーBさん

「そうでした、申し訳ありません」

社長

「営業部長Aさんから聞いていないの？」

マネージャーBさん

「ちゃんと聞いていました」

マネージャーBさんは「ソリューションサービスの提案を進めないといけない」ことは知っていましたが、経営課題や戦略はちゃんと覚えていませんでした。

なぜ、覚えていなかったのでしょうか？

期初のミーティングと合宿のことを振り返ってみてください。

期初のミーティングで、

マネージャーBさんの質問は「技術部のサポートが必要になりますけど大丈夫ですか？」

マネージャーCさんの質問は「ターゲットはどういう企業がいいですか？」

いずれも今期の仕事についての質問です。

ソリューションサービスの提案という今期の仕事を進めるためのサポートとターゲット。

合宿で作成した営業計画は、

・全体の売上目標と計画

・ソリューションサービスのターゲット顧客

・ソリューションサービスの提案目標件数、受注目標件数と営業計画

すべて今期の仕事のことです。

マネージャーも営業担当者も、

質問したり考えたことはすべて今期の仕事のことで、経営課題や戦略は説明を聞いただけ。

つまり・・・、

「３年間で設備機器販売からソリューションを提供する会社に変えないといけない」

「来期までにノウハウを蓄積したり、技術力も強化する必要がある」

「今期中に実績を作らないといけない」

という経営課題や戦略は説明を聞いた（聞き流した）だけで忘れてしまいました。

「技術部のサポート、ターゲット顧客、計画」

という今期の仕事の内容や方法、進め方は自分たちで考え、そして覚えていました。

経営課題や戦略は今期の仕事の目的であり目指すものです。

目的や目指すものがわからないで、ソリューションサービスの提案という新たに取り組む今期の仕事を進められるでしょうか？

ここで営業という仕事の特性を考えてみましょう。

営業は他の仕事と比べて以下の特性が高い仕事です。

（営業業務の８つの特性）

・ゴールが見えない（緻密にやり方や計画を考えても達成できるかわからない）

・今期の結果（売上）で評価される

・目標やミッションが個人単位

・顧客や案件がすべて異なる、考えることもやることも毎回バラバラ

・関係者が多い、顧客や案件によって調整相手が都度変わる

・仕事が流動的で突発的な仕事が多い

・雑多で多様な仕事（商品紹介、ヒアリング、提案、様々な交渉、社内調整・・・）

・人間力が大きく影響する

この８つの特性が高い仕事をずっと取り組んでいるとどうなるでしょう？

（営業社員の体質）※傾向

・今期や短期中心の意識が強く、中長期的なことに対する意識が弱い。

・場当たり的、物事を徹底できない（目先の仕事に追われる）。

・個人主義、属人的、経験依存（体系的なことや論理性、変化への対応が弱い）。

この３つが８つの特性を持つ営業という仕事を取り組んできた人が陥る体質です。

マネージャーや営業担当者は、経営課題や戦略を聞いても・・・

３年後に対する経営課題や戦略よりも今期の売上や計画ばかり考える。

目の前にある仕事や製品販売の大型案件ばかり考える。

ソリューションサービスの提案ではなく経験してきた製品販売に依存する。

営業部長Aさんは、経営課題や戦略を説明するだけでなく、営業社員の体質を踏まえて考えなければならないことがあったのです。

「どうしたら今期のことばかりでなく経営課題や戦略（中長期的なこと）を重視させることができるのか？」

営業社員が今期のことしか考えず、中長期的なことを考えない、重視しないのは、今期の売上ばかり考えさせてきた会社のせいです。

今期の売上ばかり考えさせられてきた営業社員に、経営課題や中長期的なことを重視させ戦略を進めるためには、説明するだけでは足りません。

営業社員に、自分たちで考えさせることが必要です。

経営課題や戦略を他人事（経営者のこと、経営者が考えること）として聞き流させず、自分事（自分の会社のこと）として考えさせることによって、経営課題や戦略およびその重要性を理解させるのです。

経営課題や戦略は説明して理解させるのではなく、考えさせて理解させましょう。

下の①から④の４つを考えさせることにより、

経営者が考えることではなく、自分の会社のこととして考えさせましょう。

説明を聞き流させるのではなく、自分で考えさせることで理解と意識を高めましょう。

①.将来の市場変化

将来、（自分の）会社を取り巻く環境（市場や競合）はどのように変わっていくのか？

②.会社の変化

将来の市場変化に対し（自分の）会社はどのように変わらないといけないのか？

③.営業の変化

会社の変化に対し営業（自分たち）はどのように変わらないといけないのか？

④.今取り組むべきこと

営業の変化に対し営業（自分たち）は今または今期に何を取り組まないといけないのか？

多くの会社では、経営課題や戦略について、経営者や部門長が考え、営業社員に説明して理解させようとしています。

そして、営業社員に考えさせていることは今期の計画と仕事のことだけ。

これでは、営業社員が経営課題や戦略をきちんと理解せず、営業現場で進めなくなります。

市場の変化が早い今日、変化に対応するための経営課題や営業戦略は重要です。

経営課題や戦略は説明して理解させるのではなく・・・

「将来の市場変化」「会社の変化」「営業の変化」「今取り組むべきこと」の４つを自分たちで考えさせて理解させましょう。

当然のことではありますが、

経営課題や戦略に対する営業活動を進めさせたいのであれば、営業活動の目的である経営課題や戦略に対する営業社員の理解度にこだわりましょう。

そのためには他人事として説明を聞き流させるのではなく、自分の会社のこととして自ら考えさせることが必要なのです。